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TCL冰箱洗衣机专访：

记者：
    　王总，你好，我们上个月刚聊过，那会儿聊的国内的情况，正好我们今天来到了IFA，请王总给大家详细解读一下TCL白电现在在海外的一个战略部署，包括我们产品的主攻方向，包括在渠道方向上的一些进展。

王总：
   　目前TCL冰洗在海外的业务比较弱，17年占总收入10%左右。重点区域主要为中欧、非洲、东南亚，逐步择机进入欧美市场。
　　对于产品，我们需要规划适于这些区域的产品。实际上在不同的国家，用户有不同的需求。作为TCL白电来讲，经过我们的努力，已经有了阶段性的成长，但是我们仍然要把握住市场的需求，把握住当地用户的实用需求。我们只有能够生产出适合于用户需求的精品，未来才能够很好的发展。

记者：
   　邓总，冰箱这块在全球化战略当中，在欧美，还是亚洲，还是选择非洲国家，作为一个主要的阵地？另外，TCL彩电今年在印度销售还不错，未来有没有可能冰箱这块也会进入印度市场，那么进入印度市场，你是选择以线下实体店这个切入口，还是选择电商作为切入口？

邓总：
　　第一个问题，关于欧美切入点的问题，刚才王总也说，我们现在主要的客户考虑点是在中东非加亚洲。欧洲现在主要是开发一些大客户，正在洽谈。
　　中东非、亚洲和欧洲，这几个区域的市场调研和相应的产品策划基本上已经完成了，具体进入欧洲的时机，要结合我们大客户、关键客户的推进情况。
　　第二个问题，TCL集团有考虑联合在印度建工厂，当然这个进度，一是集团要在整体上推进；二是看印度当地的情况，主要先对当地市场进一步的了解和调研。
　　对于印度业务的开拓，具体以集团的战略和部署指导为准。

记者：
　　冰箱这块，刚才您说中东非、亚洲、欧洲以大客户为主，既然是中东非和亚洲，你的冰箱价格可能就是中档、中低档，在欧洲大客户是不是要高端？包括大体积的规划？

邓总：
　　事实上欧洲不完全是大冰箱。我们准备了一些产品，比如说今天在展出的产品中就有，实际上在中东非、欧洲都是很好的产品。在美洲、美国也可以，这是符合欧美生活习惯一个产品。
　　中东从另外一个维度去看，它不完全是所谓中端、低端的产品，我们目前有一些客户，有一些关键客户，它策划跟我们合作的产品还是中端偏上的定位。

记者：
　　席总讲一下洗衣机这块的海外市场的情况。

席总：
　　洗衣机这两年我们海外市场的也不是很多，但是目前来讲，公司出口的产品还是以滚筒为主。我们目前主要市场在中东非，包括乌兹别克斯坦的中亚，欧洲也在逐步推进中。应该说整个外销市场下半年的变化还是比较大，有了比较大的起色。

记者：
　　我想问一下，TCL会不会去想办法做一些满足中国消费者高端需求的产品？因为冰箱其实是很难提升生活品质的东西。

邓总：
　　事实上，我在推出我产品的时候，有一个很重要的考虑点在于它的实用性、有效性。像制冰功能，现在针对中东市场和欧洲市场的产品已经完成和销售，但是在中国我们没有作为重点推广，中国人事实上不太有喝冰水、吃冰的东西的生活习惯。在中国我做过调研，即使有制冰盒都很少会用，但是我们有考虑在线上满足这一部分用户群、目标消费群体的需求。
　　事实上东芝、日系产品我也有研究，日系的产品有一个很大的特点，就是把每个功能块定义的非常清晰，像东芝、日立的产品会有五门、六门，甚至更多门，里面再分区。
　　现在事实上我们这块的技术已经完全掌握，我们技术储备全面。我自己的产品已经具备相应的功能技术，但是我也同样在这个阶段没有推出来。这也是从现在中国自己消费群体去看，以及我们现在这个企业，TCL冰洗目前今年会达到40亿销售规模。40亿对于整个中国的市场来说，应该说还属于国内家电中的中等企业。
　　我们在这个阶段上，对小众市场，我们目前没有太多考虑，谢谢，但是这个技术我们肯定会预研。

记者：
　　TCL经常同时多个白电产品一起发布，但好象没有说某一次专门凸显某个产品。

邓总：
　　没有，智能家居现在正在整合。整合之后，现在中国家电行业哪一个企业能够有那么多家电产品的事实上TCL肯定是排前几的，比如说我有黑电，有冰箱、洗衣机、空调、厨电、小家电等。从产品的种类来说是很齐全的，我们在这块有先天的优势。
　　我们现在在集团这块，智能家居这块，已经完全把这个架构铺开了，相信接下来会在不远的将来可以看到整个状态和趋势，相信现在中国推精装璜上市，我相信日后大家可以更多TCL系列的产品，整体的出现在市场之上。

记者：
　　您是负责供应链的，咱们的白电无论是在中东非或者亚洲地区，甚至包括将来在欧洲，供应链可能是一个比较重要的问题。咱们在这些国际化过程中，如何更快的解决供应链的问题，或者说有没有更好跟当地一些合作伙伴来深度合作去解决这个问题？

王总：
　　随着国外市场的拓展，事实上我们在和许多国家当地客户搞一些合作。现在中国出口很多的产品是以半散件、全散件的模式出现的。这样的话它在当地必须有一个合作伙伴能够组装或者总装，类似这样一个东西。我们在许多国家当地有合作伙伴，比如说伊朗、孟加拉，其他一些国家正在推进，马上就要落地。在伊朗、孟加拉是和当地一些合作伙伴合作建厂，依托中国国内供应链的优势，以CKD或者SKD的方式过去。

记者：
　　因为到2020年有一个规划，你们整个白电在海外供应链或者所有国际化的过程是不是跟集团在一个框架之下是吻合的，到2020年刚才您讲到在伊朗、孟加拉都会有，会不会在未来的3年还会在中东或者其他国家继续推进供应链的合作伙伴，这样3年以后达到你的预期，比如说你的供应链有几个链路，几个国家，能达到什么样的预期，有没有这样一个规划？

王总：
　　这是必须的，您刚才提到的非洲或者其他国家，我们在当地有规划，而且现在这个项目正在推进。
　　对于整个供应链的整合一定和集团的战略是一致的，在集团整体战略框架内进行，包括刚才邓总提到的印度项目，我们在与多媒体和空调一起推进。TCL有一个先天的优势，比如说彩电、冰箱洗衣机、空调、小家电产品比较全，这点是国内很多品牌不具备的优势，在海外的项目推进中，以集团整体全产品类的方式进去推进。

记者：
　　章总是负责内销的，讲讲渠道变革的情况。

章总：
　　我们有四个方向。第一，线上线下一体化，这也是我们未来首推的一个方向；第二，全品类品牌店的建设，我们可以联合我们的产业进行产业联动全品类品牌链的开发和建设；第三，我们和客户之间的利益共同体，包括类似的在海外，在国内也是一样的，跟客户捆绑在一起做这个事情，我们叫客户共同体；第四，跨界销售，目前和家居、家装等等实现新的销售突破。目前线上线下已经启动了，和我们一个合作伙伴在近期已经进行了几轮的商讨，9月份我们会优先在江浙沪一带实行。全品类的品牌店目前已经开设了两家，今年到年底预计推进150家左右，在全国二三级市场建设。实际上全品类品牌建设是我们自己做的，以多媒体、我们和空调三个主推的事业部在做。

记者：
　　您刚才说和互联网合作已经有两家，今年有吗？

章总：
　　那个是以江浙沪作为试点，在9月份开始试行，它不是开某个店，而是真正进行产品的一体化、物流一体化、信息一体化，线上线下通盘操作的模式，目前我们预计9月底就可以启动了，在江浙沪第一波开始试行。全品类品牌店目前在国内已经建设了两家，第一家在合肥已经开业了，8月20号开业，第二家在郑州，正在谈，第三家在阜阳，现在逐步在建设，到年底大概能建设到150家左右。客户共同体是19年开始推行，在今年没有，这是一个增项。跨界销售，我们已经和国内几个家装、家居企业进行合作了，在湖南有一家很大的企业一直在合作，尽其在北京另外一家企业已经签了合作意向书了，很快就可以启动了，这个方向是我们未来的几个主要方向。

记者：
　　TCL在白电方面想培养的核心竞争力是什么样的，下一步想创新的发展产品方向是什么样的？

王总：
　　白电这个行业，冰洗这个行业品牌集中度是非常高，马太效应现在是非常明显。冰洗前5名销量占比已经到了65%以上，洗衣机接近80%。这种情况下，您刚才提到了，实际上市场格局已经形成了。
　　TCL冰洗这个品牌，冰箱、洗衣机的品牌核心理念就是一句话，为健康生活而创新。我们要做的就是要持续把我们健康概念不断推进，不断升级。不能讲健康了，将来没有什么升级了，这是不对的。健康是一个概念，通过我们的产品，比如说我们的一体变频风冷冰箱、一体养鲜，包括购物、存储、一日三餐，我们冰箱由外到内防菌的把手、除菌的门封，智慧风除菌系统，这都是服务与用户健康生活的技术创新。我们未来会把这个概念进一步升级。我们洗衣机就在免污洗衣机基础上持续创新升级，尤其以免污为核心从物理上彻底把污垢细菌完全隔离，实现全方位免污的100%健康关爱。让用户彻底告别洗衣二次污染、交叉污染，为用户打造从洁净洗衣、健康洗护、舒心穿着到端庄出行的全方位贴心关爱。和业内一些品牌不一样的，它是先污染再治理，或者放一些杀菌的化学试剂，TCL冰箱洗衣机通过这些踏踏实实、实实在的做健康产品，把我们的理念不停的落地，服务与用户的健康生活。

记者：
　　第一，去年我们空调海外销量有一定的增长，我想问一下其中的原因或者增长因素是不是可以持续？
　　第二，TCL白电是不是已经在一些市场和TCL电子共享一些全球化的资源，比如说渠道，现在已经到了什么样的程度？

王总：
　　你刚才提到和彩电、空调在海外市场的协调，目前是一定的。因为我们彩电在国际市场上的渠道，做了这么多年，具有国际化的优势，包括空调也是一样。这种情况下，我们集团类的产业集群多产业多品类协同联动，这是我们的优势资源，我们冰洗产业需要切实把它用好，不断开拓国际化市场。今年中期述职，我们冰洗产业的核心的关健词之一，就是协同，产业协同。

记者：
　　王总，关于协同这个问题，能再多说一点吗？因为TCL这几年一直在讲能够借助黑电的渠道在海外市场有大发展，到今天，这种协同里面难点在哪里，市场需要解决的问题在哪里？

王总：
　　难点是两个产品不一样。实际上产业内这种协同、互相帮忙、互相支持是没有问题，而且作为彩电也好，空调也好，在渠道开拓上给了我们很大的帮助，这种效益已经显现。但是毕竟产业类别不一样，尽管冰空洗包括彩电都属于大家电，比如说这个商场能做彩电，不一定做空调，或者不一定做冰洗。这样协同的时候也会分客户、分区域，不同的区域，不同的客户，要采取不同的方式。作为集团的优势资源渠道，更多进行资源共享，国际化开拓更需要冰洗产业持续不断的推进。

记者：
　　白电特别是冰洗跟大家的生活、消费习惯是非常相关的。咱们在海外市场推进冰洗这块有没有哪些因地制宜的做法？能不能具体举几个例子说一下？

邓总：
　　刚才王总说的协同，过去两三年里面我们做了尝试。
　　第一个层面，资源共享，互相支持，但是再往下走的时候是互利共赢。具体操作上面去看，现在我们的外销团队和电子、TV、空调协作的非常频繁。每天每周都会进行信息交流和对客户分析。
 
　　第二个层面，我们在海外推进过程中，是OEM+品牌并重的，
　　刚才王总介绍的时候说到孟加拉，事实上孟加拉从产业来讲没有伊朗做的好。以及阿尔及利亚、埃塞俄比亚区域操作良好。这些地方我切入的时候更多的是以产品合作、技术合作，甚至是工业能力合作等等，这个更是跟集团总体海外推进主旨是一致的。

席总：
　　我从产品的角度再补充一点。其实为什么外销做起来周期比较长，首先你把现有的产品拿出去卖就好了，如果你匆忙的出去了，还是会被当地市场抛弃。如果你产品不适合当地用户的使用习惯，它没有生命力。我们在外销合作过程当中，很多是在当地找到一个具备实力的客户，通过这个客户了解当地的一些用户生活以及法律法规，包括用户的一些使用习惯，同时跟这个客户进行一些深度利益上合作，包括建厂，包括设立适合当地的产品，以这种方式合作，相对而言这种周期就会长一点。

记者：
　　将来TCL在中东非和亚洲地区，怎么更好的了解当地的文化和消费需求，怎么做才能有更好的营销方式和解决方案，才能打动渠道商和消费者？

席总：
　　我觉得你说的这个，事实情况是这样的，现在一些优秀的品牌已经占据了它有利的位置，你作为一个后来的挑战者，可能要付出更大的代价，或者产品力更强，或者你的产品更好，或者你能做出来打动用户的痛点的卖点，这个从产品力的角度，我们可能不遗余力的提升。
　　我们在当地销售的时候更多还是依赖于当地经销商自己的实力。当然我们后面也会从公司整个后台给每个战略合作伙伴提供最好的支持，我们可以有标准化的操作，标准化的推广方式，这是我们后面要努力和提高的地方。

王总：
　　我补充一句，事实上我们进入这些国家市场的时候，的确我们对这些国家很多情况不是那么了解。这就需要和我们合作伙伴深入的了解，通过我们经销商等合作伙伴更好的了解当地用户的需求。只有了解用户需求，用户才会更多选择我们的产品。
　　事实上，我们在做这件事的时候一再讲我们要很好的回答两个问题，第一，他为什么买冰洗产品，他回家要干啥；第二，他为什么要买TCL的产品。这两个问题一定要回答好，否则是不可以的。
　　另外，你刚才讲到的，中国品牌在国外，很多是以OEM方式进行。海外的客户包括到柏林很多商场去看，事实上里面陈列的更多是欧洲品牌，中国的产品在里面也有，但价格和欧洲品牌相差较大。在欧美市场对于中国家电产品品牌还有很长的路要走。这更是必经之路。